9.1 Frumkvöðlastarf og sprotafyrirtækjamenning
9.1 Frumkvöðlastarfsemi og sprotamenning
Námsmarkmið
Í lok þessa kaflahluta áttu að geta:
Frumkvöðull er leiðtogi í atvinnulífi sem er reiðubúinn að taka áhættu með því að stofna fyrirtæki og bjóða vöru eða þjónustu sem hann væntir að geti staðið undir sér og orðið undirstaða blómlegs rekstrar. Hann kann að þurfa að afla fjármagns til verkefnisins og nýtir yfirleitt reynslu sem hann hefur aflað sér í starfi hjá öðrum. Frumkvöðlastarfsemi krefst oft mikillar vinnu, en mögulegur fjárhagslegur ávinningur og starfsánægja höfða til margra.
Áhætta frumkvöðlastarfsemi
Hættan á að fyrirtækisstofnun mistakist er raunveruleg og jafnvel veruleg. Fjölmiðlar fjalla þó mikið um velgengni en lítið um frumkvöðla sem ná ekki árangri. Aðdráttarafl frumkvöðlastarfsemi kann einfaldlega að skyggja á umræðu um ókostina. Sprotafyrirtækjum fylgir engu að síður óvenjumikil áhætta og hér á eftir skoðum við gögn um hana.
Hvert er nákvæmt eðli áhættunnar í frumkvöðlastarfsemi? Rannsóknir skila ólíkum niðurstöðum en viðskiptaráðgjafinn Patrick Henry greindi frá því að „75 prósent áhættufjármagnaðra sprotafyrirtækja mistakist“. Henry bætti við: „Þessi tölfræði byggist á rannsókn Shikhars Ghosh við Harvard Business School. Í rannsókn Statistical Brain, ‘Startup Business Failure Rate by Industry’, kom fram að meira en 50 prósent allra bandarískra fyrirtækja hefðu hætt starfsemi eftir fimm ár og meira en 70 prósent eftir tíu ár.“ 1
Þessar tölur ættu að draga úr áhuga verðandi frumkvöðla sem telja að spennandi eða nýstárleg hugmynd dugi til að byggja upp farsælt fyrirtæki með lítilli fyrirhöfn, á skömmum tíma og að mestu fyrir fé annarra. Samt eru gríðarlega mörg sprotafyrirtæki stofnuð í Bandaríkjunum í hverjum mánuði.
Jafnvel sprotafyrirtæki sem sigrast á fjárhagslegu mótlæti þurfa að varast annars konar hættu: siðferðilegt skipbrot sem getur einmitt átt rætur í þeim styrkleikum sem komu fyrirtækinu af stað. Hættan felst í ofmetnu eða óhóflegu stolti sem getur einkennt suma frumkvöðla, einkum eftir fyrstu velgengni. Uber, farveituþjónusta sem pöntuð er í smáforriti, var stofnað í San Francisco af Travis Kalanick og Garrett Camp árið 2009. Hugmyndin nýtti möguleika snjallsímans einkar vel. Uber bauð ódýrari og þægilegri þjónustu en að stöðva leigubíl úti á götu, var metið á 70 milljarða dala árið 2017 og starfaði þá, með misjöfnum árangri, í sjötíu löndum. Fyrirtækjamenningin, einkum í höfuðstöðvunum, vakti þó hneykslun snemma árs 2017 eftir að Susan Fowler, verkfræðingur hjá Uber, birti bloggfærslu um reynslu sína þar. Annað starfsfólk staðfesti stóran hluta frásagnarinnar og lýsti andrúmslofti sem einkenndist af kvenfyrirlitningu, hómófóbíu og kynferðislegri áreitni.
Kalanick lét þessa menningu viðgangast og ýtti jafnvel undir hana. Um árabil réð hann óáreittur yfir því sem New York Times kallaði „árásargjarna og taumlausa vinnustaðamenningu“. 2 Óánægjuraddir innan fyrirtækisins vöktu litla athygli utan þess og Kalanick varð eftirsótt fyrirmynd verðandi frumkvöðla sem vildu líkja eftir velgengni hans. Að lokum var hann þó látinn sæta ábyrgð þegar stjórn Uber fór fram á að hann segði af sér sem forstjóri í júní 2017.
Vinnustaðamenningin sem ríkti hjá Uber á árum Kalanicks var þó ekki einstök; sambærileg menning hefur þrifist í mörgum fyrirtækjum. Að halda skaðlegri sjálfhverfu í skefjum er siðferðileg áskorun í mörgum farsælum fyrirtækjum, einkum sprotafyrirtækjum þar sem vinnuálag og metnaður eru mikil. Stofnendur og upphafleg teymi þeirra þurfa að gera sér grein fyrir að viðhorf þeirra til annarra, framkoma gagnvart starfsfólki, viðskiptavinum og umbjóðendum og réttsýni í ákvörðunum móta fyrirtækið sem þau byggja upp. Ekki nægir að hugsa: „Við setjum viðeigandi verklagsreglur þegar reksturinn er orðinn greiðslufær.“ Ekki má heldur gera ráð fyrir að vandaðir viðskiptahættir verði sjálfkrafa til. Siðferðileg eða siðlaus menning mótast frá fyrsta starfsdegi. Telji stofnendur að almennar kurteisis- og siðareglur eigi ekki við um þá vegna snilligáfu þeirra eða sjálfstrausts víkur siðferðið fyrir hroka. Að halda öðru fram er sjálfsblekking.
Hvers vegna farsæl sprotafyrirtæki breytast þegar þau vaxa
Hewlett-Packard Corporation (HP) er rómað dæmi um sprotafyrirtæki sem enn veitir mörgum innblástur. Uppruna þess má rekja til Bills Hewlett og Davids Packard, sem voru samnemendur við Stanford-háskóla á fjórða áratugnum. Líkt og hljómsveitarmeðlimir sem æfa í bílskúr stofnuðu þeir fyrirtækið í raunverulegum bílskúr. Síðan hefur það vaxið langt út fyrir þetta hógværa upphaf (Mynd 9.2).
Sprotafyrirtæki vekja spennu og áhuga. Margir stofnendur þeirra, svo sem Steve Jobs heitinn hjá Apple, verða nánast að rokkstjörnum og fyrirtækin geta skilað gríðarlegum hagnaði. Þau gera fólki kleift að sinna því sem það hefur alltaf langað til og vera eigin yfirmaður. Oft gleymist þó að jafnvel sumir farsælustu frumkvöðlarnir mistakast margsinnis áður en þeir ná árangri. Tilraunirnar sem mistakast krefjast einnig yfirleitt langra vinnudaga og mikillar fyrirhafnar. Skynsamir frumkvöðlar læra af mistökunum, en lærdómurinn getur verið sársaukafullur, ergilegur og tímafrekur.
Það þarf sérstaka skapgerð til að standast álagið og erfiðleikana sem fylgja sprotafyrirtæki. Frumkvöðull kann að færa miklar persónulegar fórnir til að ná því sem hann telur æðsta markmiðið, velgengni fyrirtækisins, án tillits til þess kostnaðar sem hann sjálfur eða aðrir bera. Frumkvöðlamenning getur leitt til þess að leiðtogar og starfsfólk þeirra missi sjónar á mannlegum gildum á leiðinni til árangurs. Mikilvæg siðferðileg spurning er því hvort árangurinn réttlæti kostnaðinn. Einbeittir frumkvöðlar þurfa að minnsta kosti að gera sér grein fyrir mögulegum fórnum. Þær geta orðið ófyrirséður fylgifiskur frumkvöðladraumsins og sérhver metnaðarfullur stofnandi sprotafyrirtækis ætti að íhuga þær. Verður þú í lok ferlisins sú manneskja sem þú vilt helst vera?
Jafnvel þótt sprotafyrirtæki verði nákvæmlega eins farsælt og stofnendurna dreymdi um breytist það óhjákvæmilega þegar það vex, opnar starfsstöðvar og ræður fleira fólk. Breytingarnar kunna að lokum að skapa lagskipt og skrifræðislegt skipulag sem hægir á stjórnun og gerir hana flóknari. Mikilvægar ákvarðanir eru þá ef til vill ekki lengur teknar jafnhratt og áður. Velgengni sprotafyrirtækis felur því oft í sér hættu á að það verði með tímanum einmitt sú hefðbundna fyrirtækjaskipan sem stofnendurnir höfnuðu. Stofnendur frumkvöðlafyrirtækis og arftakar þeirra þurfa því að varast breytingar sem grafa undan upphaflegum nýsköpunaranda og frjálsu og hröðu upplýsingaflæði, jafnvel þegar fyrirtækið vex. Enginn leiðtogi sækist eftir skrifræði, en það fylgir yfirleitt vexti skipulagsheilda.
Meðal vandamála sem skrifræðisvæðing skapar eru fleiri stjórnunarlög, formfastari verklagsreglur og innri hindranir sem myndast þegar fyrirtæki reynir að byggja áfram á fyrstu velgengni sinni. Eftir því sem starfsfólki fjölgar getur sameiginlegur tilgangur upphaflega teymisins orðið óskýrari.
Max Weber (1864–1920), þýskur fræðimaður, hagfræðingur og félagsfræðingur, gerði sér snemma grein fyrir afleiðingum skrifræðis. Í Wirtschaft und Gesellschaft [Economy and Society], sem kom út að honum látnum árið 1925, benti hann á að „í einkahagkerfinu [komi skrifræði fram] aðeins í þróuðustu stofnunum kapítalismans“. 3 Weber tengdi skrifræði og kapítalisma enn nánar: „Þróun peningahagkerfisins [áhersla Webers] ... er forsenda skrifræðis. Nú á tímum er það ekki aðeins ríkjandi heldur yfirgnæfandi.“ 4
Þar sem sprotafyrirtæki eru einkenni þróaðs kapítalisma og skrifræði byggist á „peningahagkerfi“ taldi Weber að lipur sprotafyrirtæki yrðu berskjölduð fyrir skrifræðisvæðingu eftir því sem þau yxu og þroskuðust. Hann lagði jafnframt áherslu á hve varanlegt skrifræðið væri: „Þegar skrifræði hefur fest sig í sessi er það meðal þeirra samfélagsgerða sem erfiðast er að uppræta.“ 5
Síðar staðfesti Michael A. Lutzker vitnisburð Webers um óhjákvæmileika skrifræðis: „Stjórnsýsluhlutverkið hefur vitaskuld verið útbreiddur þáttur allra samfélaga, fornra, miðaldalegra og nútímalegra, en Weber var meðal þeirra fyrstu sem greindu sérstakt eðli skrifræðis á nútímanum.“ 6
Velgengnin sem gerir sprotafyrirtæki kleift að dafna skapar með öðrum orðum oft skrifræðisskipan sem grefur undan óformlegu samstarfi stofnendanna og getu þeirra til að bregðast hratt og samstillt við. Þegar starfsfólki fjölgar verða hlutverk skýrari, starfsheiti og stigveldi verða til og erfiðara verður að greina framlag hvers og eins. Þannig breytist farsælt sprotafyrirtæki og fjarlægist hið þægilega andrúmsloft sem einkenndi upphaf þess. Lítið samstarfsverkefni verður oft að fyrirtækjarisa og tekur á sig marga eiginleika hefðbundinna skrifstofuvinnustaða, sem höfðu gjarnan hvatt stofnendurna til að fara eigin leiðir.
Því er mikilvægt að siðferðilegir starfshættir þróist strax í upphafi, jafnvel með tilraunum og mistökum, og geri samstarfsfólki kleift að mynda tengsl og finna til ábyrgðar hvert gagnvart öðru og gagnvart viðskiptavinum eða umbjóðendum. Nýja fyrirtækið getur aðeins gert siðferði að varanlegum þætti í rekstrargrunni sínum ef stofnendur og fyrsta starfsfólkið leggja áherslu á heiðarleika, kurteisi og virðingu í samskiptum við alla hagaðila.
Frumkvöðlamenning
Nokkuð algengt er að farsæl sprotafyrirtæki eigi sér heillandi og drífandi stofnendur með mikinn keppnisanda, eins og dæmið um Kalanick og leiðtogagildin hjá Uber sýndi fyrr í kaflanum. Leiðtogi sprotafyrirtækis þarf enda seiglu og sterka sjálfsmynd til að standast þau óhjákvæmilegu vonbrigði sem verða á vegi hans. Jafnvel þótt slíkar sjálfsöruggar manneskjur forðist grófustu hegðun Kalanicks getur öðrum þó enn reynst erfitt að umbera þær. Mörg fyrirtæki komast að því þegar þau vaxa að þörf er á annars konar leiðtogaviðhorfum. Gætu frumkvöðlar samt náð árangri ef þeir tileinkuðu sér mannúðlegan leiðtogastíl frá upphafi, eða myndi það draga enn frekar úr litlum upphafslíkum á árangri? Mörg fyrirtæki glíma við þessa erfiðu spurningu. Kröfuharðir og hranalegir leiðtogar geta fælt frá sér hollt starfsfólk ef þeir sýna því litla viðurkenningu, jafnvel eftir að árangri er náð. Nýtt starfsfólk kann að komast að þeirri niðurstöðu að vinnuumhverfið sé óþægilegra en það vænti og hætta einfaldlega. Slíkt brotthvarf felur í sér siðferðilegan dóm starfsfólks yfir óviðfeldnum stjórnendum.
Þessar athuganir varpa ljósi á það sem kann að vera sérstakt við frumkvöðlamenningu. Hún er sambland persónuleika og stjórnunarstíls sem oft er tengt leiðtogum í atvinnulífi sem fara eigin leiðir, koma sprotafyrirtæki á fót og móta fyrstu viðskiptahætti þess og vinnustaðamenningu. Ef fyrirtækið nær árangri verða meginreglur og heimspeki stofnandans hluti af helgisögum þess. Löngu eftir brotthvarf stofnandans kunna síðari leiðtogar því að vera bundnir þeirri stjórnunarheimspeki sem mótaðist á fyrstu dögum fyrirtækisins. 7 Þegar þú velur þér leiðtogastíl skaltu byrja á að spyrja hvers konar leiðtoga þú kysir sjálf eða sjálfur að starfa fyrir. Svarið getur orðið gagnleg fyrirmynd þegar þú mótar eigin leiðtogastíl, hvort sem er hjá sprotafyrirtæki eða rótgrónara fyrirtæki.
Fyrsta starfsfólk sprotafyrirtækis skilur hvað er í húfi þegar fyrirtækið leggur af stað inn á ókunnar slóðir frumkvöðlastarfseminnar. Stofnandinn kann að vera yfirmaðurinn, en samstarfsfólkið finnur fyrir samvinnuanda sem tengir það beint við stofnandann og hvert annað. Raunveruleg samheldni getur ríkt meðal þeirra sem hafa starfað hjá fyrirtækinu frá fyrsta degi eða skömmu síðar. Fyrstu liðsmenn frumkvöðlafyrirtækis eru líka oft reiðubúnir að þola álag og erfiði sprotastarfseminnar í skiptum fyrir eignarhlut sem gerir þeim kleift að hagnast verulega á síðari vexti og velgengni fyrirtækisins.
Nýrra starfsfólk deilir ef til vill ekki þessu hugarfari. Það kann einfaldlega að leita öruggs starfs hjá vaxandi fyrirtæki fremur en tækifæris til að taka þátt í áhættusömu sprotafyrirtæki frá upphafi. Það hefur ekki endilega þol fyrir löngum vinnudögum, óreiðu og hranalegu fólki sem getur sett mark sitt á fyrstu daga rekstrarins. Geta stofnendur mótað menningu fyrirtækis þannig að hún rúmi hæfileikaríkt starfsfólk sem leitar að jafnvægi milli vinnu og einkalífs?
Íhugum einnig siðferðilega starfshætti frumkvöðuls og siðferðilegar væntingar starfsfólks. Gerum ráð fyrir að virðing fyrir viðskiptavinum eða umbjóðendum sé eitt af grunngildum sprotafyrirtækisins. Frumkvöðullinn skuldbindur sig til að sýna viðskiptavinum ávallt fyllstu virðingu, ljúga aldrei að þeim og þjóna þeim vel. Gerum jafnframt ráð fyrir að honum takist frá upphafi að innræta öllu starfsfólki sama viðhorf, þannig að virðing fyrir viðskiptavinum verði eitt af einkennum fyrirtækisins. Jafnvel þótt það valdi fjárhagslegu tapi svíkur frumkvöðullinn ekki viðskiptavin og gefur ekki villandi mynd af þjónustu fyrirtækisins. Að lokum skulum við gera ráð fyrir að þessi afstaða festist í fyrirtækjamenningunni meðan reksturinn er enn á sprotastigi.
Gerum nú ráð fyrir að fyrirtækið nái árangri, þrátt fyrir litlar líkur. Þá kann erfiðasti tími frumkvöðulsins að hefjast. Vöxtur fylgir oft velgengni og honum fylgir meðal annars fleira starfsfólk. Nýja starfsfólkið verður ekki allt jafn staðráðið í að sýna viðskiptavinum ábyrgð. Það ætlar sér ekki endilega að svíkja þá, en kann að skorta brennandi áhuga stofnandans á því að koma fram við þá af fyllsta heiðarleika. Hvernig getur frumkvöðull tryggt að upphaflega skuldbindingin berist til næstu kynslóðar stjórnenda? Ekki er einfaldlega hægt að skipa svo fyrir; hegðun fólks breytist sjaldan með svo auðveldum hætti. Frumkvöðlar verða því að gera sitt besta til að miðla til nýs starfsfólks þeirri þjónustusýn sem setur virðingu fyrir viðskiptavinum í forgang. Hún kann að vera rótgróin hjá þeim sem lengst hafa starfað, en hlúa verður að henni þar til hún hefur sömu merkingu fyrir nýjustu starfsmennina. Þar reynir hvað mest á leiðtogahæfni.